martes, 18 de diciembre de 2012

Predice los cambios pero no todo el camino. Déjale un espacio a la sorpresa.


La programación y planificación muchas veces nos apasiona cuando trabajamos para estimular la innovación. Pasión que se transforma luego en la necesidad de obtener lo imaginado. Pero si solo medimos nuestro éxito por la efectividad de lo planeado, nos perderemos la oportunidad de capitalizar el cambio no previsto, el que nos sorprende, el que nos ofrece el camino.

A pesar de nuestros esfuerzos por organizar el trayecto para apoyar una innovación, planificando, eligiendo indicadores, estableciendo metas, midiendo resultado, tratando de atribuirlos a nuestros esfuerzos, más de una vez asistimos con sorpresa a resultados inesperados. Positivos o negativos.

Trabajar en el apoyo a procesos de innovación requiere reconocer que el viaje no será en línea recta y con pocas estaciones. Habrá que disponerse a entender que será un viaje orientado; con esquinas  que se bifurcan y nos obligan a decidir cambios de direcciones, con paisajes diferentes a los imaginados,  algunos inesperados. Como la vida misma.  

¿Tu experiencia te ha puesto alguna vez en esta situación? ¿Cuál fue tu reacción? Si has estado allí, apelando a la angustia porque el trayecto no coincide con lo planificado en los papeles, tratando de insistir, sin leer la situación, habrás clausurando opciones de resolución.

Existe la oportunidad de aprovechar las opciones que se nos presentan, sin olvidar el destino que nos convoca. Aceptando que el nuevo camino sea marcado por el proceso. Analizar las opciones inesperadas es una tarea necesaria para posicionarse en situación de apoyo. Algunas preguntar pueden ayudarnos para tomar la decisión: ¿Por qué aparece la opción en este momento? ¿Qué me estará enseñando? ¿Quién será afectado positiva o negativamente en el proceso? También tendremos que apelar a estrategias inteligente para la elección, compartir la decisión frente a las opciones, crear círculos de análisis invitando a los actores involucrados en el proceso. Y también estar dispuestos a combinar lo aprendido en el recodo, para luego aventurarnos con el cambio de las acciones programadas. Así se hará más efectivo el proceso.

La flexibilidad también forma parte del éxito. En el trabajo profesional de apoyo a procesos de innovación, la efectividad de lo planeado también será función de nuestra flexibilidad procedimental. 

martes, 20 de noviembre de 2012

La coordinación, un proceso clave para la innovación.

La innovación entendida como producto de una organización social, viene a movilizar el deber ser de la extensión. Gracias a Internet ahora resulta más fácil entender el valor que tienen las redes como instrumentos para el cambio. Revisar nuestras capacidades y procedimientos profesionales frente a esta concepción de la innovación ayudará a mejorar la efectividad del cambio. 
La coordinación



Ya sea para una carrera de remos como para llevar el hombre a la luna, se requiere tanto de la división de tareas como también de la coordinación entre ellas. Dos requisitos opuestos que deben ser considerados para lograr el objetivo. Los procesos que llevan a la innovación, también implican la tarea y participación de múltiples actores operando de manera coordinada. Una coordinación que termina desarrollando una organización social, a veces visible y otras veces tácita. Usar como perspectiva de análisis a la organización social de los actores, implica un desafío interesante para entender y aportar a la innovación desde la extensión.

Detectar los actores que activan o frenan la innovación, ver sus enlaces y relaciones, conocer el poder relativo de cada uno dentro del proceso, sus intereses en torno a un tema, constituirán los cimientos de la tarea. Ver cómo se relacionan y entender cómo se coordinan, es un desafío más grande aún para potenciar la efectividad del cambio. Sobre todo sabiendo que cada actor es un individuo con su propia historia, sus intereses, sus objetivos de vida, sus expectativas.

Cuenta la fábula que… “cuando se le preguntó al ciempiés en qué orden movía sus cien patas, quedó paralizado y murió de hambre, pues nunca había pensado en eso y había dejado que sus patas se encargaran por sí mismas”. ¿Cómo extensionistas, debemos involucrarnos en la manera en que están organizados los procesos sociales de innovación? ¿O tememos quedar inmovilizados?

Los actores sociales buscamos nuestros propios objetivos estratégicos con mucha autonomía. Partimos de base de conocimientos diferentes y respondemos a diferentes oportunidades. El concepto de coordinación que intentamos poner como desafío y en debate para potenciar la innovación, no opera en el sentido de imponer control en el sentido tradicional descendente. Por el contrario, dado el carácter difuso y auto guiado de los procesos de innovación, la mirada deberá estar puesta en la capacidad de autorregulación y en los mecanismos implícitos que la generan.  

El concepto de estructuras disipativas de Ilya Prigogine puede ayudarnos. El nos propone asociar las ideas de orden y disipación evitando ver sólo a la disipación como pérdida. Valorar el desorden como una oportunidad para un nuevo orden. Otra opción de apoyo para entender la autorregulación y los mecanismos implícitos en los procesos de innovación, es el concepto de autopoiesis de  Humberto Maturana y Francisco Varela que sirve para designar la organización de los seres vivos. La organización social que construimos las personas cuando queremos innovar, puede ser vista como un sistema autopoiético cuya red de procesos y operaciones puede crear o destruir elementos del mismo sistema como respuesta a las perturbaciones del medio. Y aunque el sistema cambie estructuralmente, la red permanece invariante durante su existencia.

Considerar a la organización social para la innovación como una estructura disipativa de orden y dispersión, y como un sistema autopoiético que crea y destruye para lograr la innovación, obliga un replanteo de nuestro papel en el proceso. La mutua influencia de los actores involucrados en un proceso de innovación construye la estructura básica de la organización.  Y como ésta cambia con cada proceso de innovación, no deberíamos pretender repetir formulas para nuestro desempeño profesional. En su lugar, será más inteligente destinar suficiente tiempo para analizar la manera en que deberíamos intervenir para potenciar la organización social de la innovación.

Cambiar el manual de procedimiento por la paleta del pintor podría ser una buena imagen para definir el desafía que enfrenta la extensión como disciplina frente a esta concepción de la innovación: esa que se define como un emergente de sistemas de información y conocimientos en entornos cambiantes y complejos.

Un desafío estimulante y creativo para los  profesionales de la extensión que se movilizan frente al cambio.

sábado, 20 de octubre de 2012

El poder de la información se está mudando…

Seguro alguna vez habrás escuchado esta frase: la información es poder. En la actualidad cada vez es más reducido el campo de juego para los cultores de esta “vieja” idea. Gracias al esfuerzo colaborativo y al desarrollo de las nuevas tecnologías, el poder de la información se está mudando. Abandona a los “sujetos” para alojarse en la “intersubjetividad”. Este alentador cambio impacta en los procesos de innovación invitándonos a renovar las capacidades y estrategias para la extensión.
 ¡Cómo cambian el cuento!. Recuerdo cuando creíamos que la información era poder y nos sentíamos privilegiados si podíamos atesorarla. Gran parte de las organizaciones sociales para el desarrollo se organizaron detrás de esta intención. Hoy el mundo cambió diluyendo la fuerza de esta táctica de poder. Ahora nos resulta más atractivo sabernos partes en el intercambio, que especuladores celosos de información. La evolución que estamos teniendo como sociedad nos muestra más inteligentes si somos capaces de enriquecemos con el intercambio de información y la colaboración con otros. Porque aprendimos que al compartir también recibimos. Y porque nos dimos cuenta que el beneficio que se obtiene al recibir, es mucho mayor que la inversión que se requiere cuando damos. El balance es positivo.
Cada vez resulta más fácil ver cómo, al compartir algún tema en cualquiera de los instrumentos que hoy nos facilitan el enredamiento, las devoluciones que recibimos nos abren nuevas ventanas alternativa para la acción. Es evidente que nos estamos volviendo más colaboradores. La cooperación, la acción colectiva y la interdependencia están cobrando nuevas fuerzas en nuestra sociedad. Estas situaciones que antes solo ocurrían en el ámbito de la familia o de las amistades, hoy expanden sus fronteras de acción. Cada vez más el uso de las redes sociales virtuales se meten en nuestra agenda diaria para compartir. Actuamos en ellas posicionándonos con diferentes perfiles: productores, consumidores, prosumidores, conectores, boomerangs, etc. Nos movilizan diferentes fuentes de energías, muchas de ellas emocionales: esperanza, altruismo, ambición, orgullo, amor, etc. 
Esta expansión y revalorización de los entornos colaborativos en nuestra sociedad, hace que también deban evolucionar las formas en que nos organizamos para propiciar innovaciones. Si el poder de la información ahora se ubica en la intersubjetividad, será pertinente entonces reconocer y capitalizar a las redes sociales como los sistemas que alimentan de energía a los procesos de innovación.
Los extensionistas también debemos estar atentos frente a estos cambios para sintonizar nuestras estrategias y aportes. El concepto de organización social para la innovación acrecienta su sentido en nuestros días a la luz de las nuevas tecnologías que facilitan el enredamiento.
Algunas preguntas pueden ayudarnos frente a este desafía. Si la innovación es un proceso que ocurre como producto de una organización social que se teje o entrelaza en la búsqueda de alternativas de solución a problemas, y la información ahora se aloja en la intersubjetividad que contiene esa misma red:
¿Qué cambia en nuestra tarea?
¿Cuáles son las capacidades que necesitamos para propiciar innovaciones?
¿Cuál debe ser nuestro papel como extensionistas?

viernes, 5 de octubre de 2012

Que el árbol de problemas no tape el bosque.


Orientar el accionar de cambio solo desde un enfoque de problemas puede hacer insostenible la propuesta. Identificar y compartir una definición adecuada de los problemas es un paso necesario pero no debería ser el único centro energético de la tarea de extensión. A veces los problemas nublan nuestro desempeño y se transforman en el “árbol” que tapa el “bosque” de fortalezas y debilidades que las personas tenemos para lograr y sostener el cambio. 

Árbol de problemas
Una correcta caracterización de los problemas, precisa, específica, valorativa y realmente participativa, es necesaria en la tarea de extensión. Para lograrla contamos con numerosas herramientas. Somos capaces de generar toneladas de datos que prueban con gran detalle el origen y las consecuencias de las necesidades locales y de la escasez de recursos. También somos capaces luego de diseñar "planes" para solucionar estos problemas, mucho mejor si son participativos.

Centrar nuestro accionar solo en los problemas puede hacer que las personas terminen viendo que sus entornos son lugares llenos de dificultades y necesidades, la mayoría de las cuales requieren ayuda externa para ser superadas. Muchos planes de desarrollo son diseñados usando una combinación de técnicas participativas para descubrir los problemas pero a menudo fallan en sostener la participación para la implementación.

Si esta consecuencia se hace frecuente en nuestro desempeño profesional, será necesario pensar en la necesidad de un cambio de dirección para nuestras energías. Cambio que nos permita pasar desde un enfoque orientado hacia los problemas, hacia uno que se construya sobre los logros, fortalezas y habilidades de las personas. Una búsqueda co-operativa de fortalezas, pasiones, fuerzas de vida, y de todos aquellos factores que tienen el potencial de inspirar cambios positivos. Un enfoque de efectos sostenibles en el tiempo.

Debemos estar atentos de no alimentar la dependencia, por el contrario, debemos potenciar a las personas para alcanzar sus propios logros que hagan sostenible el cambio. Explorando y usando métodos que ayuden a crear una visión compartida del futuro deseable, ayudaremos a implementar proyectos factibles de ser auto gestionados. Métodos que también faciliten las oportunidades para medir el progreso y para modificar las estrategias frente a las variaciones del entorno. 

La tarea de extensión no es como la de consultoría, debe ejercitar un compromiso que supere el registro y la recomendación.  No es difícil animarse si confiamos en que las personas somos capaces de usar la comprensión de lo que mejor hacemos, para construir lo que podría ser.  Poner de cabeza la identificación de los problemas focalizando en las capacidades de las personas para lograr y sostener el cambio, es mirar el bosque que a veces tapa el árbol de los problemas.  

La "resolución de problemas" está agotada como método de análisis
capaz de inspirar, movilizar y sostener el cambio en un sistema 
humano. El futuro del desarrollo organizacional pertenece a 
metodologías que afirmen, fuercen y aceleren el aprendizaje. 
David Cooperrider 

martes, 25 de septiembre de 2012

Mirando los procesos


Nuestra tarea de extensión en las organizaciones muchas veces está sometida al rigor de los productos. Es necesario tener productos y sobre todo indicadores que den cuenta de la tarea. Un ritual de la cultura del final al que muchas veces nos sometemos sin sopesar sus consecuencias. 
Mirando los procesos
¿Cuál es la gota que rebalsa el vaso? 
¿Es la última? 

La respuesta podría ser si, o también no. La última gota lo rebalsa porque hubo muchas otras antes que lo llenaron. 

Lo mismo sucede con los aprendizajes y con los cambios por los que trabajamos desde la extensión. Estos no comienzan cuando se los visualiza, sino mucho antes. Si algo finalmente sucede es, fundamentalmente, porque el proceso que le dio forma no se detuvo. 

El producto de la tarea de extensión es algo necesario, pero debemos ser consientes que siempre ocurre después de un proceso. Hacia allí es donde necesitamos mirar detenidamente si queremos mejorar nuestra tarea. Revisando el diseño de nuestros proyectos para focalizárnos también en aquellas gotas que contribuyen a llenar el vaso. Teniendo suficiente cuidado de no centrarnos solo en la precisión y el control del proceso, porque si así lo hacemos podemos afectar la efectividad. 

Es que cuando solo buscamos obtener y nos olvidamos de dar, nos perdemos la magia que tienen los procesos. Por el contrario, cuando más nos involucramos y nos brindamos en los procesos, más cosas suceden y más cosas nos llevamos.   

Prestar mayor atención a los procesos es una buena palanca para el cambio. Entiendo que tal vez no fuimos formados para eso, y que una sociedad exitista nos dificulta este camino. Pero no es difícil cambiar la perspectiva, se puede si se reconoce la necesidad. Por supuesto será todo un proceso… 

domingo, 23 de septiembre de 2012

Cambio, acción y reacción.


Cuando vemos como extensionistas que no vamos logrando el cambio por el que trabajamos, tendemos a justificar encontrando como causa la resistencia al cambio que reside en el “otro”. No obstante muchas veces esos “otros” se consideran a sí mismos abiertos, con ansias de crecer, cambiar, ser mejor. 
Cambio, acción y reacción

Ambos –críticos y criticados- formamos parte de un gran sistema, que lucha por el equilibrio y la conservación. Cuando luchamos por mejorar algo realizamos permanentes esfuerzos e invertimos cuantiosos recursos en proyectos de mejora, de cambio, etc.. Pero en el impulso por producir el cambio, nos olvidamos de una pregunta clave y determinante: ¿qué es lo que el sistema que pretendemos cambiar está conservando? 

"La historia es un proceso de transformación por la conservación", dijo el biólogo Humberto Maturana. La falla de la mayor parte de las estrategias de cambio, reside en combatir ciegamente los procesos de equilibrio, en vez de tratar de entender aquello que se pretende conservar. Lograr un cambio permanente, requiere comprender que los sistemas están gobernados por el principio de conservación.




viernes, 21 de septiembre de 2012

Una definición operativa para los "problemas"


Definir y delimitar problemas.
La mayor parte de nuestras acciones como extensionistas se "disparan" detrás de un problema. Tener una clara definición y delimitación del problema que abordaremos, es la base del éxito de nuestra tarea. Disponer de una definición operativa de los problemas es disponer de un instrumento potente.  

Debemos tener una mirada atenta sobre la correcta definición y delimitación del problema que nos convoca. La definición es el cimiento de nuestra construcción...y ya sabemos que pasa si no está bien consolidado. 

A continuación encontrarás algunas sugerencias útiles para hacer que los problemas que enfrentamos, sean  "aliados" y no "enemigos" de nuestro desempeño profesional:

a- ¿Cómo definir el problema? El primer paso es tener una potente y clara definición del problema que abordaremos y así poder compartirla para comenzar nuestra la tarea. Según el diccionario un problema es todo aquello que impide o dificulta lograr una situación ideal. A partir de esta definición, será más operativo entender un problema como “la distancia que hay entre una situación real y una situación ideal”, identificar estos dos puntos en el espacio pueden servir para clarificar el tema y comenzar a compartir desde donde partimos y hasta donde se quiere llegar.  Existe un problema, si todavía hay un ideal no logrado y por lo tanto hay una posibilidad de obtenerlo. Los problemas existen en la media que tienen alternativa de solución.

b- Toda definición de problema debe tener una “valoración” clara. Palabras tales como “alto”, “bajo”, “fuerte”, “débil”, al inicio de la redacción del problema, ayudan mucho a entender el lugar desde donde se parte (situación real), y hacia donde se querrá llegar (situación ideal). El ideal no será otra cosa más que un valor opuesto y que nos indicará hacia donde habrá que caminar.

c- La "especificidad" es otra condición que debe cumplir la redacción de la definición del problema. El problema debe expresar su área de impacto en términos concretos  ¿dónde afecta? Por ejemplo, si estamos abordando como problema “la baja eficiencia de la mano de obra” deberemos también expresar puntualmente ¿Para qué actividad?

d- Otro aspecto a considerar para lograr una correcta definición del problema será la “precisión”. Definido el área donde impacta el problema, será necesario también agudizar la redacción indicando sobre cuál aspecto de dicha área opera el problema.  Siguiendo el ejemplo anterior, deberemos expresar a que se hace referencia con esa baja capacidad de la mano de obra: ¿en qué sentido opera?, se refiere a sus habilidades?, a su eficiencia?, etc.

Veamos comparativamente como se ve una definición "tradicional" (rápida) y una definición "operativa"para el mismo ejemplo que veníamos desarrollando.

Definición tradicional (rápida)
Definición “operativa” (elaborada)

Tenemos problemas de mano de obra



Tenemos baja eficiencia operativa de la mano de obra en el sector administrativo


Disponer de una definición del problema que claramente indica la situación real de la que se parte y el ideal a lograr, que valora la situación, que indica específicamente el área de impacto y que precisa los aspectos considerados, es igual a disponer de una guía operativa para la tarea. Mucho mejor si esa tarea es realizada en conjunto y de manera participativa. 

La sugerencia es que le otorgues todo el tiempo que sea necesario para "fraguar" adecuadamente este cimiento. Los procesos participativos tienen dinámicas propias y particulares que hay que identificar y respetar. No te apures porque la construcción puede inclinarse y ser inestable…