jueves, 29 de diciembre de 2016

¿Crecimiento o Desarrollo?

Por Adrián Gargicevich

Podemos contar las semillas de una manzana, pero nunca las manzanas de los árboles que las mismas encierran. Crecer no es igual a desarrollarse. El desarrollo no se define por lo que una persona o un territorio o un programa tienen, sino por lo que se puede hacer con lo que se tiene. Trabajar para el desarrollo implica diseñar acciones que mejoren las capacidades para satisfacer necesidades. 
¿Crecimiento o Desarrollo? Extensión para extensionistas

¿Cuál es el efecto de las acciones que propiciamos cuando trabajamos en extensión: crecimiento o desarrollo? En la tarea de extensión, el límite que diferencia las acciones que ayudan a las demás persona a crecer, o a desarrollarse, no siempre es preciso. Podemos confundirnos fácilmente. Si la estrategia que perseguimos es ayudar a las demás personas a que se desarrollen, habrá que prestar atención en el diseño de las acciones.

El desarrollo es un proceso a través del cual se aumenta la habilidad para satisfacer las propias necesidades de los involucrados. Como ocurre con los niños, los territorios, los programas, los grupos y personas crecemos, pero también nos desarrollamos. Para contribuir con el desarrollo es necesario no solo distinguir la diferencia con el crecimiento, sino también aceptar que la tarea debe ser ayudar a mejorar las capacidades para satisfacer lo que se busca.

La siguiente guía de chequeo te podrá ayudar durante el procedimiento de diseño de las acciones que ayuden al desarrollo de las personas, grupos, programas, territorios, etc. con los que trabajes. La misma da cuenta de algunos aspectos a considerar para no desviar el objetivo de “mejorar las capacidades para satisfacer las propias necesidades”: 

  • Cuando estés en la etapa de diseño del proceso de apoyo al desarrollo, recuerda no enfocar las actividades exclusivamente en los aspectos productivos o de crecimiento asociados a los problemas centrales. No digo que no debas hacerlo, solo digo que éstos no sean la único que termines potenciando con tu accionar. Recuerda armar acciones para dinamizar las redes locales de información y conocimiento que alimentan la resolución de los problemas centrales que se abordan. Las redes operan aunque nosotros no formemos parte de ellas. Dedícale tiempo a identificarlas y caracterizarlas. Los participantes necesitarán de ellas para poder continuar solos el camino.
  • Acepta que no hay recetas que las comunidades, los grupos o las organizaciones deban transcurrir o cumplir. No hay un estado de equilibrio al que se deba llegar. Cada comunidad, territorio, grupo u organización puede emprender su proceso de desarrollo en función de sus características y oportunidades. Predice los cambios pero no todo el camino. Déjale un espacio a la sorpresa
  •  Recuerda que el centro de la atención debe estar puesta en los sujetos y en el proceso más que en los objetos y en los productos. La coalición de intereses, la participación, la negociación, el capital social generado y los acuerdos, son indicadores del proceso de desarrollo que intentas apoyar. Busca y diseña instrumentos que te permitan leerlos. Dedica un tiempo a mostrar cómo se modificaron esos indicadores, así ayudarás al grupo a identificar la importancia de los procesos para que el desarrollo ocurra.
  • Alienta las capacidades de articulación, creatividad y flexibilidad. Habilita espacios para escuchar los intereses y las necesidades de los participantes. Las personas nos involucramos y nos comprometemos en esfuerzos colaborativos con otros, en la medida que se alinean con nuestros intereses. Orienta la participación, puedes motivarlos haciendo más evidente las competencias que ya dominan; otorgando autonomía en el proceso para que prueben y  sientan que tienen el control; facilitando el apoyo mutuo entre ellos.
  • Se flexible con los instrumentos y opciones metodológicas que elijas.  Si la realidad durante la acción se presenta sinuosa, no fuerces el alineamiento y la secuencia de pasos en los mismos. Acepta las curvas y desvíos, te ayudarán con el empoderamiento de los participantes en el proceso. No le quites espacio a la retroalimentación permanente del proceso a partir de la propia experiencia que se va viviendo, o de las que han vivido los participantes. 
  • Aléjate de la necesidad de CONTROLAR y acércate al arte del ENCUENTRO.

La lista podrá crecer en la medida que vayas volcando tu propia experiencia cuando estés en la tarea de diseñar acciones para apoyar el desarrollo. Aprovecharla!! Una opción es contrastarla con el diseño que vayas armado para apoyar el desarrollo, y viendo si ajusta funcionalmente o debes retocar algo.

Esta lista de chequeo parte de un principio básico: trabajar para el desarrollo es apostar a la vinculación. Cada interacción con otra persona es un intercambio. Existen distintos tipos de intercambios, algunos son egoístas, otros son sustractivos o altruistas, pero también existen los intercambios aditivos. Aquellas personas que realizan intercambios aditivos suman relaciones y expanden su universo y el de los demás, dejando un mundo más interconectado, colaborativo y generoso del que encontraron.

Trabajar para el desarrollo es sembrar sin la necesidad de especular con la cosecha. No esperes poder contar las “manzanas” que surjan de la “semilla” que has sembrado. 

martes, 18 de octubre de 2016

Cómo combatir los mecanismos de inercia frente al cambio

Por Adrián Gargicevich

La idea de cambiar automáticamente dispara en nosotros un sistema de protección de lo establecido. El freno al cambio no ocurre solo por falta de voluntad, también operan mecanismos de protección a los sentimientos de decepción o miedo. Es normal que ocurra, pero no deberían ser la regla. Para evitarlo, 4 pasos simples pueden ayudarte a descubrir cuáles son las barreras que frenan un cambio duradero. Pruébalos.


Los cambios no son lieales, en especial si deben operarse en conjunto entre varios actores. A las diferencias individuales de percepción, se suman los mecanismos de defensa que evitan enfrentarnos al miedo y la decepción que todo cambio contiene. Es la inercia psicológica: la resistencia que las personas tenemos para no cambiar opiniones, hábitos adquiridos, ideas, formas de aprendizaje. Es un estado mental al que TODOS estamos sujetos y que no nos permite ver cosas nuevas o diferentes porque condicionan nuestro entendimiento y percepción… de hecho, es la fuerza que permite que los paradigmas se sostengan!!.
La inercia del cambio

Una forma de abordar estas barreras es analizándolas, haciéndolas “consientes”. Los cambios son frenados por barreras creadas por las experiencias, aprendizajes, creencias y hasta por las emociones que acumulamos a lo largo de nuestra vida. Ser conscientes de esta forma de  percibir la realidad nos permitirá esforzarnos a comprender los hechos, cosas o situaciones que, de manera automática (inercial) tendemos a rechazar.

En su libro La inmunidad al cambio: cómo superarla y desbloquear el potencial de usted y su organización, Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey  profesores de la Escuela de Graduados de Educación de Harvard, trazan un proceso para superar los obstáculos. Nos proponen “cavar profundo” para entender que es lo que nos frena ante una meta deseada. Construyendo en 4 pasos un mapa de los sentimientos que sabotean el logro buscado, es posible comenzar a entender como levantar las barreras que nos frenan. El proceso que los autores nos proponen consiste en registrar las respuestas a una serie de preguntas que aparecen en cada uno de los pasos y luego analizarlas en conjunto. Las mismas son aplicables tanto para personas como para organizaciones de personas. En el detalle que sigue, la consigna se expresaron para su aplicación a título personal, y los ejemplos aclaratorios se realizaron con situaciones grupales.

1º Paso:   LISTAR LAS METAS. ¿Cuál es el cambio que se busca? En este paso será también de ayuda anotar cuales son las acciones que permiten lograrlo.
Ejemplo: logra una participación más activa de los integrantes de  la organización en los momentos de decisión.

2º Paso: IDENTIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS QUE IMPIDEN EL OBJETIVO. ¿Qué cosas hacemos, o dejamos de hacer, para que el esfuerzo de cambio siempre encuentre un freno? Aquí será interesante estar perceptivo y abierto para reconocer estas decisiones que se transforman en barreras.

Ejemplo: - algunos integrantes necesitan constantemente mantener la atención sobre su persona; - otros se ocultan al momento de poder usar la palabra para no exponerse; - los tiempos y lo procedimientos usados en las reuniones no permiten el diálogo abierto, etc. 

3º Paso: DECUBRIR AMARRAS QUE DETIENEN EL CAMBIO. Aquí es donde comienza la auto-exploración. Mirando las respuestas que se anotaron en el paso 2º ¿Cómo te sentirías si hicieses lo contrarios?  Aquí será fácil identificar algunos motores de la inercia psicológica (vergüenza, decepción, miedo, etc). Si anotas estas preocupaciones, y analizas cómo cada una puede afectar la decisión de cambio, abras definido nuevas barreras.  

Ejemplo: - si dejara de ser el centro de atención me pondría nervioso al ver que todas mis ideas no tienen oportunidad de ser consideradas; - si tuviese que decir todo lo que pienso me preocuparía no conocer que opinan sobre mi parecer; - un proceso de diálogo más abierto insumiría más tiempo y no sabríamos como controlarlo …

4º Paso: IDENTIFICA LOS GRANDES SUPUESTOS. Hasta aquí quedamos cara a cara con los obstáculos que se deben superara para lograr cambios duraderos. Deberemos ahora averiguar cuáles son las verdades que se asientan en los compromisos para luchar por el cambio  que descubrimos en el paso anterior. ¿Cómo definirías que deberías ser/estar luego de ejecutado el cambio?.  Una forma simple de completar este paso es escribir el estado como declaraciones: “Si fuese….debería ser…

Ejemplo: -si escuchara más que hablar como siempre hago, me sentiría un poco inútil y no sé si estaría a gusto en ese espacio; - si participara más en las reuniones debería aclara que no estoy buscando conseguir una mejor posición en el organización; - si cambiáramos el estilo y la coordinación de las reuniones necesitaríamos también saber dominar situaciones conflictivas…   

Ahora es el momento de hacer uso de lo aprendido. Las respuestas obtenidas en los 4 pasos constituyen un mapeo de la inercia psicológica frente al cambio. Pero como los caminos para levantar estas barreras deben considerar el poder de las emociones, entonces: ¿Por dónde empezar? Definido el cambio deseado, una opción para comenzar es pensar un escenario de bajo riesgo… mirando el paso 2, modificar alguna de las acciones menos críticas que frenan el proceso de cambio, ejecutarla, analizar qué se siente frente al mismo y tratar de identificar el estado ideal que se imagina haber logrado luego de modificar la acción elegida. Si todo funciona emocionalmente como se deseaba, se habrá levantado una de las “barreras”…eso debería animarnos a seguir con las restantes.

Sé que no es fácil…pero tampoco un imposible. Lo importante es saber que cada uno puede encontrar cuales son las creencias que lo frenan y recordar que las mismas pueden mutar.  Valiéndose de esta misma herramienta, tal vez también puedas ahora entender mejor cómo fue que hiciste otros cambios que ahora disfrutas…revisar aquellos procesos vividos con estos 4 pasos, también pueden animarte a usarlos para el cambio que todavía tienes en mente. Adelante!    

Fuente:

lunes, 12 de septiembre de 2016

4 ejes ontogénico del extensionista

Por Adrián Gargicevich

Ser extensionista requiere el desarrollo equilibrado de 4 habilidades. Una cabeza lógica, un corazón apasionado, buenas manos para la acción y pies ágiles para elegir la dirección adecuada. Todas son iguales de importantes. Revisar si las 4 están “balanceadas”, te otorgarán mayor seguridad en la “ruta”.   

Los filósofos griegos plantearon la construcción del ser (ontogenia) como producto del desarrollo de 4 centros de atención.   La lógica o el raciocinio “logos”, la pasión o compasión “pathos”, la ética como un reflejo de lo vivido “ethos” y la práctica como resultado de lo recorrido “praxis”.  En el mismo orden los ubicaron en el cuerpo humano desde arriba hacia abajo: lógica en la cabeza, pasión en el corazón, acción en las manos y dirección en los pies. 

Los 4 ejes ontogénicos de un extensionista
La tarea de extensión requiere de estas cuatro habilidades. Debemos ser capaces de comunicarnos de manera racional, conectarnos relacionalmente desde el afecto y la pasión, gestionar y desarrollar acciones en la práctica, y a la vez, revisar estratégicamente el camino que vamos recorriendo. La cabeza, el corazón, las manos y los pies están efectivamente involucrados en los procesos de extensión.

Si las costumbres, la formación, el entorno, o cualquier otro condicionante hacen que te desarrolles más en alguna que en otras, recuerda que el equilibrio de las 4 habilidades es lo que te permitirá conducirte en “tu ruta profesional” sin riesgos. Si logras identificar algún desvío, será prudente hacer algo. Acude por ayuda, coméntale a tus colegas, revisa las causas. No sigas en “la ruta” desalineado, puede ser un riesgo para ti o para los que te rodean.

lunes, 29 de agosto de 2016

9 estilos de liderazgo y sus efectos en los resultados

Por Adrián Gargicevich

La productividad y el compromiso de un equipo de trabajo dependen en gran medida del estilo de liderazgo de la persona que los guía. Como cada estilo es diferente, será crucial conocer cómo impacta en el resultado. Analizando el nivel de autoridad del líder y el grado de autonomía del equipo, es posible encontrar la mejor ecuación para cada momento en un proyecto.

En el artículo anterior de este Blog, avanzamos con una forma de entender los liderazgos. Vimos cómo la efectividad de un liderazgo queda definida no solo por su coeficiente intelectual, sino también por su coeficiente de inteligencia emocional. También definimos al liderazgo como el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo (o una organización) tiene para influir en la forma de ser o actuar de otras personas, permitiendo así  que trabajen con entusiasmo para lograr sus objetivos. Un líder es alguien qué, valiéndose de sus habilidades y usando estrategias, tiene la capacidad para tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar y motivaran. Un líder es una persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño.


Ahora nos detendremos un poco en analizar el efecto que los diferentes estilos de liderazgo generan en la productividad y el compromiso de un equipo de trabajo. Valiéndonos de dos variables, la autoridad del líder y la autonomía del equipo podemos encontrar 9 estilos diferentes de liderazgo que impactan de manera diferente sobre los resultados si los medimos (de manera aproximada) en términos eficiencia y compromiso frente a la tarea que se emprende.  

Efectividad de los estilos de liderazgo

En en el gráfico superior se presentan 9 estilos de liderazgo y sus respectivas escalas de valoración medidas en términos de eficiencia, según el tiempo que insumen y los resultados, y en términos de nivel de compromiso y nivel de apropiación que el equipo logra en el proyecto. A medida que la autoridad del líder aumenta, la eficiencia en términos de tiempo y resultados mejora, pero disminuye el compromiso del equipo. Por el contrario, un equipo habilitado con gran autonomía es capaz de generar el compromiso y la apropiación con el proyecto, pero a la vez puede caer en su eficiencia y productividad.     

Usando una escala de 1 a 5 para cada componente en cada variable, se puede estimar de manera aproximada un valor ideal, que sumados, puede alcanzar un máximo de 10 puntos en cada columna. Siguiendo los valores que se presentan en el gráfico, los estilos de liderazgos pueden ser ordenados según su resultado, de mejor a peor según la suma que producen. Así el orden queda establecido de la siguiente manera:

1º POTENCIADOR
2º DELEGADOR
3º PARTICIPANTE
4º GUIADOR
5º COLABORADOR
6º COORDINADOR
7º ASESOR
8º DIRECTOR
9º CONTROLADOR

El modelo muestra gráficamente que los mejores resultados se obtienen cuando se dispone de un equipo autónomo combinado con un estilo de liderazgo activos que potencia la eficiencia y la productividad del mismo. Dado que el estilo de liderazgo y la calidad de los equipos de trabajo son dos variables muy importantes para impulsar procesos de desarrollo, será prudente tener una mirada atenta sobre la evolución y el efecto que los mismos tienen en el desarrollo. Un análisis compartido que permita identificar en qué situación se encuentra un grupo de trabajo en base a estas variables, ayudará a identificar aquellos puntos que le permitan mejorar su desempeño.

Bibliografía consultada
Australian Leadership Fundation. http://leadership.org.au/


lunes, 15 de agosto de 2016

Una forma de entender los estilos de liderazgo

Por Adrián Gargicevich

La racionalidad y la capacidad de relacionamiento hacen a la figura del líder. Conocer cuál es el nivel de estas capacidades en una persona, pueden ayudarnos a definir su estilo de liderazgo y eventualmente potenciarlo. La efectividad de un liderazgo queda entonces definida no solo por el coeficiente intelectual, sino también por el coeficiente de inteligencia emocional.

El liderazgo refiere al conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo (o una organización) tiene para influir en la forma de ser o actuar de otras personas, permitiendo así  que trabajen con entusiasmo para lograr sus objetivos. Un líder es alguien qué, valiéndose de sus habilidades y usando estrategias, tiene la capacidad para tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar y motivaran. Un líder es una persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño.


Dado que la figura de un líder es muy importante para impulsar procesos de desarrollo, será necesario entender cuál es el estilo de liderazgo que tiene la persona que se vislumbra como líder en el proceso. Valiéndonos de dos variables, la capacidad para el relacionamiento y la racionalidad, podemos tener un panorama de su estilo de liderazgo y, eventualmente, potenciarlo según lo requiera la situación.


En el gráfico se presentan cuatro estilos diferentes de liderazgo CONFUSO, AFECTIVO, PENSADOR Y CUATIVADOR definidos a partir de las combinaciones de su capacidad de relacionamiento y de su racionalidad. A mayor racionalidad y relacionamiento, más eficaz será la tarea del líder. No obstante es posible etiquetara a un líder según alguna de estas características, las necesidades de estilos de liderazgo pueden variar durante un proceso de desarrollo. Habrá momentos donde será necesaria mayor capacidad de relacionamiento y en otros, mayor racionalidad. La capacidad del líder de migrar de un estilo a otro, será otra característica también deseable.

El secreto de un buen lides está en su capacidad de combinación entre la cabeza y el corazón. Emoción para percibir y razón para decidir, son los caminos por los que transita la tarea de liderar un proceso de desarrollo. Ahora bien, para no pretender cargas sobre las espaldas de un líder esta función toda vez que se presente la necesidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar y motivaran, debemos saber también que el liderazgo es situacional. La evidencia general sugiere que las personas que son líderes en una situación, no necesariamente lo serán en otra. No le exijamos a alguien que asuma un liderazgo, por el solo hecho que en otra situación ya lo es naturalmente.

Bibliografía consultada
Australian Leadership Fundation. http://leadership.org.au/

lunes, 18 de julio de 2016

Los 3 tipos de roles que habitan el cambio

Por Adrián Gargicevich


Los PROMOTORES, los GESTORES y los PROVEEDORES  nos relacionamos triangularmente para impulsar los cambios. Ningún de estos roles es superior al otro y además tienen la capacidad de mutar entre sí durante un proceso de cambio. Si queremos energizar adecuadamente una innovación será crucial identificar quien asume cada rol y en qué momento. ¿Te animas a descubrir cual fue tu rol en algún proceso de cambio que te involucró?

Roles en el cambio
En cualquier situación u organización en la que se impone la necesidad de cambiar, de innovar, más allá de considerar su poder,su legitimidad o su urgencia, es posible identificar al menos 3 roles entre los actores que serán afectados por el mimos. El Triángulo de Cambio (*) nos proporciona una visión de los diferentes roles que las personas podemos jugar ante un proceso de innovación. En cada vértice del triángulo ubicaremos un rol que podrá mutar hacia los otros cuando la situación lo demande. Las relaciones entre ellos, sus mutaciones y las posibles transformaciones en otros roles no deseables,  nos permitirán reflexionar, explicar y también comprender situaciones de cambio. Esta propuesta nos brinda mejores condiciones para orientar adecuadamente las energías y lograr el efecto buscado.

Veamos primero cómo se definen cada uno de estos roles para poder identificarlos:

El PROMOTOR es la figura que actúa como agente de cambio.  Es la persona que en determinada situación es capaz de sentir la oportunidad que ofrece lo nuevo. Está preparado para desviarse de los patrones dominantes y para encontrar caminos diferentes.

El GESTOR es aquella otra figura responsable de la estructura de redes existente que se pone en crisis frente a una opción de cambio. Controla el acceso de las redes y resguarda su correcto funcionamiento dado que no todos los cambios suelen ser para mejorar, por lo tanto se encarga de reducir los riesgos. Actúa como un guardián que asegurar la estabilidad de la estructura y el funcionamiento de las redes.

El PROVEEDOR es el rol de aquella figura que ante cualquier cambio considera prioritariamente su propia posición y seguridad. Normalmente es un rol predominante y también un frecuente punto de discusión en los procesos de cambio. Si los gestores, o los promotores requieren de su actuación ellos acudirán al pedido. Generalmente sin saberlo, ellos juegan un papel dominante en el proceso, y tal vez sea su predominancia e ignorancia, la causa de los problemas de comunicación en los procesos de cambio. Su rol es legítimo, sin embargo no podemos esperar demasiado de ellos a menos que otras personas les construyan el entorno adecuado en el que sientan su propia capacidad para propiciar el cambio.

La energía que permitirá desplegar el cambio en esta red de agentes, proviene del mutuo efecto inspirador entre los mismos. Si bien estas redes con frecuencia se caracterizan por la aleatoriedad de contactos y por su informalidad, los cambios saludables normalmente comienzan como resultado de la interacción entre los promotores y los gestores. Unos impulsando las nuevas ideas, y los otros sopesando el riesgo para la estructura que resguardan.  Más tarde o más temprano, los puntos de vista de cada uno de estas figuras serán tomadas mutuamente en serio.

Mirando la interacción de estos dos roles dominantes en el triángulo de cambio entenderemos como opera el flujo de energías y el balance resultante para alimentar el proceso. El ingreso de energía es generado por la necesidad de trabajar en algo “nuevo”, mientras que el consumo ocurre en la tarea de “mantener” la estructura sin poner en riesgo su continuidad. La adaptación de la actual estructura solo comenzará cuando se haya asegurado que se dispone de la suficiente energía para que este proceso comience, sin poner en riesgo el estatus actual.
      
Ahora bien, ¿dónde consiguen los promotores la energía que les será demandada? Las redes son la fuente y la estrategia a la que recurren los promotores, y donde abrevan la inspiración que les permite generar la energía para propiciar el cambio (como en tu caso, ahora que estás leyendo este texto).  Podemos llamarla la fase de inspiración energizante para el proceso de cambio. A continuación, luego de las negociaciones con los gestores, vendrá la fase de experimentación donde se crearán los espacios de prueba que no solo harán crecer las energías, sino que también dará paso a la fase de desarrollo de la propuesta, y si las perspectivas son buenas, los proveedores se sumarán al proceso aportando nuevas energías. Si todo progresa bien, al final los promotores pueden convertirse en los gestores. En cambio, si la estructura se vuelve rígida y no deja margen para el cambio, los promotores abandonarán el triángulo o adoptarán el papel de proveedores… pero esto es otra historia.

Volvamos a concentrarnos en las 3 figuras, su interacción y los posibles riesgos cuando las posiciones no encuentran el punto de confluencia que requiere la propuesta de cambio. 

Mutaciones de roles en el cambio
Cuando las energías no fuesen adecuadamente dispuestas o negociadas; cuando la empatía no opere para entender la posición del otro, se correrá el riesgo de generar una zona o entorno de intransigencia por fuera del triángulo que drenará la energía conseguida. Si esto ocurre, cada rol se puede transformar y radicalizar reduciendo la posibilidad de que el cambio ocurra. El promotor se convierte en ACTIVISTA, el gestor en GUARDIÁN y el proveedor en SUPERVIVIENTE. Las relaciones se cortan y la energía fluye hacia la consolidación de sus nuevos roles, que refuerzan su propia visión y cada uno comienza a estigmatizar al otro. Muchas veces los procesos de cambio tienen este final no deseado, por eso es tan importante estar atento a las migraciones entre roles y disparar alertas y procesos que eviten la salida de los actores del triángulo de cambio.

¿Te ha tocado vivir esta situación? Para entender mejor lo planteado nada mejor que “meterse en la historia”. Te propongo un ejercicio personal. Recuerda una situación de cambio en la que te haya tocado participar, ya sea entre tus vivencias familiares, estudiantiles o laborales, da igual.  Revisa el proceso y trata de recordar cual rol asumiste y cuál fue el resultado. De seguro encontrarás varias opciones con diferente resolución y posición personal. Quizás este texto ahora te ayude a entender lo ocurrido… ¿Qué cambiarías si tuvieras la oportunidad de volver a vivir ese momento? … ¿Te animas a compartir en los comentarios aquí debajo tus conclusiones?... si lo haces ayudarás a otros a mejora la capacidad de apoyo de los procesos de cambio. Anímate!     

Nuestra estrategia  como agentes de apoyo a los procesos de cambio será entonces reconocer roles, migraciones y orientar adecuadamente las energías. 

Podemos actuar a nivel de los promotores entendiendo y reforzando las motivaciones de éstos para cambiar, o aumentando el impulso de cambio mediante conexiones con otros participantes externos afines a la nueva idea, y así potenciarla.

También podemos trabajar con los gestores asegurándonos que consideren la propuesta de cambio con seriedad, o como negociadores reduciendo los “ruidos” que normalmente ocurren ya sea por el fuerte impulso que los promotores imprimen a su idea, o por el fuerte resguardo de las estructuras que ejercen los gestores. También podemos impulsar las ventajas de iniciar una fase de prueba.

A nivel de los proveedores podemos ayudar a demostrar que el cambio es posible sin riesgos críticos, ofrecer alternativas viables, mostrando que la continuidad del camino actual no es una opción ventajosa. 

Las opciones de acción que nos propone la idea del Triángulo de Cambio contiene un interesante potencial para mejorar la tarea de extensión. Nos brinda criterios para diseñar estrategias de apoyo con centro en la identificación de roles y en la orientación de las energías. Pongámonos a practicarlas… nos arrojará luz para entender por qué algunos cambios ocurren y otros no…aprovechemos esta idea.

Bibliografía
(*) Texto elaborado sobre la base de  “Networks with free actors” H.E. Wielinga, B.W. Zaalmink, et al. 2008 Wageningen UR, The Netherlands.

lunes, 27 de junio de 2016

3 pasos para ajustar el discurso con la acción en la tarea de desarrollo.

Por Adrián Gargicevich

La credibilidad de un discurso creces cuando está alineado con las acciones. Muchas veces esto no es fácil de lograr en la tarea de apoyo al desarrollo. Decimos lo  que se debería hacer y nos olvidamos de acompañarlo con el ejemplo en la acción. Asegurar la correcta alineación entre el discurso y la acción, implica estar dispuesto a revisar críticamente nuestro propio desempeño. Si lo logramos, nuestro ejemplo será la mejor herramienta para consolidar la propuesta que impulsamos.


Las palabras que no van seguidas de hechos no valen para nada” (Demostenes)

Ajustar el discurso con la acción

En varios artículos de este Blog hemos definido que trabajar en desarrollo implica hacer crecer las capacidades de los actores para construir su propio camino. Se aleja por definición de una tarea de instrucción y se asemeja más con el acompañamiento y el empoderamiento. Por esta razón trabajar en desarrollo implica primero saber cuál es la base de capacidades existentes y cuáles son las expectativas posibles que las mismas habilitan. Solo a partir de conocer estos dos aspectos iniciales e indispensables, podemos configurar un proceso de apoyo. Por eso, para abordar la idea de ajustar el discurso con acción, nos detendremos en algunos pasos sencillos que nos permitan dar sentido a estas palabras.

¿Cómo comienzas tus encuentros? ¿Cuál es la primera acción que propones para facilitar un espacio de encuentro para el desarrollo?

Si tu respuesta es “una ronda de presentaciones y luego la introducción de los objetivos del encuentro”, te diré…está bien!!!... peno no alcanza. Te propongo sumar un movimiento clave que te permitirán “poner” el intercambio en un lugar donde las acciones sean coherentes con las palabras. Son 3 pasos básicos, pero muy efectivos.


1-    Releva las expectativas.
La participación efectiva de los actores en un proceso se alimenta de las expectativas. Desde allí proviene la energía que necesitamos. Conocer la ubicación de dicha fuente será esencial dado que la necesitaremos para transitar. Para lograrlo debemos conocer y compartir cuales son las expectativas que movilizan la presencia de los actores en el encuentro. Tal vez imaginas que el objetivo de la convocatoria lo dice todo, pero no. El objetivo solo es el medio para asistir a la reunión. El verdadero encuentro comienza cuando “nuestras historias”, “nuestras vivencias”, “nuestros deseos” personales, comienzan a combinar más o menos adecuadamente con el motivo de la convocatoria. Porque ellos nos siguen como sombras por donde nos movemos, y también se merecen estar “cómodos”. Cuanto más se acerquen los objetivos del encuentro a las expectativas de los actores, más cerca tendremos la fuente de energía para la participación.


Conocer y reconocer expectativas no es difícil, solo requiere un poco de tiempo, alguna consigna que permita ponerlas en evidencia, y sobre todas las cosas, un registro de las mismas a la vista de todos, durante todo el tiempo del proceso. Un paleógrafo que registre las expectativas relevadas será la llave de oro. Operará como guía para reorientar las metodologías que elijamos para avanzar…pero por sobre todas las cosas, actuará de “alarma” para cuando las palabras no coincidan con las acciones. Un registro visible de expectativas es un reaseguro de coherencia. Aprovéchalo para revisar, decidir, comparar y constatar los progresos. Es muy POTENTE, te lo aseguro.  

2-    Mapea las capacidades presentes.
Si la propuesta es de desarrollo, no podremos apartarnos de su concepción básica para impulsarlo: desarrollo implica hacer crecer las capacidades de los actores para construir su propio camino. Por tanto tenemos que conocer los “cimientos” donde se edificará, debemos saber cuáles son las capacidades que los actores convocados poseen en relación al tema de trabajo que nos reúne. ¿Qué podemos hacer desde un principio? ¿Qué habilidades ya disponemos entre los presentes? Las dimensiones a explorar pueden ser muy variadas: de análisis, de información, de conocimientos, destrezas manuales, etc, necesitamos explorar todas aquellas dimensión que puedan aportar en el tema convocante. También debemos identificar aquellas otras capacidades indispensables que habrá que generar o mejorar. Sin miedo a ser críticos.



Esta tarea definirá las bases operativas para el proceso de apoyo. Tendremos que organizar acciones que pongan al grupo en un estado de capacidad superior a las iniciales. Recuperando para el conjunto aquellas capacidades que ya existen, tal vez a nivel de algunos de los individuos, y generando nuevas. En la medida que lo vayamos logrando estaremos acercando nuestro accionar con la concepción de desarrollo. La acción y el discurso estarán en sintonía.


3-    Diseña participativamente el efecto o resultado deseado.
De seguro el compromiso que impulsa tu accionar de apoyo a un proceso de desarrollo se centra en la necesidad de generar cambios, efectos o resultados que modifiquen la situación de inicio. Si así lo entiendes, será central entonces no  confundir productos con resultados. Nuestro centro de atención debe estar focalizado en el resultado; el producto solo será un medio para lograrlo. Por eso habrá que ajustar bien los anteojos y monitorear constantemente si las prácticas que impulsamos  ajustan con los resultados deseados.




Dado que las actividades que impulsemos son las que generarán los cambios de estado en las cosas, y sabiendo que ocurrirán desde el primer momento y durante todo el proceso, orientar nuestro desempeño con esta mirada, mejorará el entorno para que las cosas ocurran. Si las cosas cambian como producto de las actividades que hacemos durante el proceso, la acción y el discurso estarán en sintonía.




Si bien sabemos que cada proyecto enriquece con la marcha su propio desarrollo, y genera aprendizaje entre las personas que lo integramos. Que no existen procesos lineales y libres de influencias externas que fortalecen o debilitan el éxito de la propuesta original. Que debemos guiarnos con documentos menos rígidos y más fluidos para poder visualizar la dirección de los cambios. Que necesitaremos indicadores para las propias trasformaciones que ocurre, y no solo para medir lo producido. También sabemos de las frustraciones muchas veces se generan cuando alimentamos los proyectos con “buenas intenciones” más que con metodología orientadas hacia la efectividad.


Te impulsamos a no “negociar” la posibilidad de avanzar, por la reproducción de inventarios de acciones y productos. Asegurar desde el inicio la correcta alineación entre el discurso y la acción, implica estar dispuesto a revisar críticamente nuestro propio desempeño. Considerar las expectativas, las capacidades, y monitorear los cambios a partir de lo actuado, será un comienzo más auspicioso para reducir posibles frustraciones. Habrá luego que sostener este enfoque de manera coherente revisando el camino tantas veces como sea necesario.   



sábado, 28 de mayo de 2016

Redes vs Organizaciones tradicionales. Dinámicas en opuesto para el desarrollo.

Por Adrián Gargicevich (*)

Si queremos entender como las personas damos forma a los entornos que nos permiten compartir objetivos, las redes resultan espacio interesantes para lograrlo. La dinámica en una red es opuesta a la de una organización tradicional. Este dato no es  menor a la hora de elegir el dispositivo que impulse mejor los resultados cuando trabajamos para el desarrollo. En las redes encontraremos un dispositivo mucho más fluido para empoderar a los propios actores.

Cuando las personas colaboramos para producir algo en conjunto ocurren en simultáneamente dos procesos:
a-    uno se relación con la “forma” usada para encontramos con las personas que tienen el mismo deseo; 
b-    el otro, se corresponde con la “estructura de relaciones” que establecemos para concretar ese deseo.

Estos procesos cursan diferentes caminos en las redes y en las organizaciones tradicionales. Para quienes trabajamos en apoyo al desarrollo resulta esencial reconocer sus diferencias, así como también las limitantes y oportunidades que ofrecen cada una. La elección de uno u otro formato generalmente estará atada a la posición que asumimos frente al “poder” que habrá que administrar en el propio proceso. En las redes, el poder circula y migra libremente a partir del encuentro; en las organizaciones formales normalmente es cooptado para el control. La elección deberá ser entonces meditada a conciencia.  


Redes Vs. Organizaciones tradicionales


En las organizaciones tradicionales el patrón predominante que coordina el acuerdo y las relaciones entre las personas comienza con la misión.  La misma debe ser compartida como elemento inicial del proceso. Define los objetivos que luego permiten especificar los instrumentos a utilizar, y delimita las competencias necesarias para llevar adelante la tarea. La identificación de indicadores será el paso que siga en el proceso para habilitar la elección, o el entrenamiento, de las personas. Estas son las que finalmente harán que el resultado deseado ocurra. Como vemos, en las organizaciones tradicionales, la “persona” como sostén de todo proceso de desarrollo, aparece al final de los escalones que le dan la forma. De esta manera queda condicionado el procedimiento para encontrarse con los “otros” a partir de la aceptación de las escalas previas. Así se espera que esas personas hagan lo que corresponda para que el resultado ocurra. Se asumirá que ellas son capaces de compartir la misión establecida, y que el proceso que lleva al resultado podrá ser controlado de manera planificada para asegurar el correcto ajuste con cada escalón precedente.

En contraposición, en las redes no se parte de la misión; ésta será el  resultado si el proceso ocurre correctamente. Las redes nacen en las personas que, al compartir sus propios intereses, encuentran en el camino a las “otras” que serán sus aliadas. Como los intereses, las ambiciones, las formas de ver el mundo y la confianza cambia con el tiempo, la red también muta, no pudiendo ser controlados los participantes como si se estuviera en una cadena de producción fabril. La conexión entre los participantes ocurre para un propósito común. Las redes consiguen las energías que necesitan para desarrollarse desde cada una de las personas participante; hacen uso de las diferentes capacidades prarticipantes, pueden dividir la tarea por especialización y también alimentar el acceso al conocimiento u otros recursos necesarios.

En las redes las jerarquías no son una condición y los mandatos no necesariamente están claramente definidos. Por cierto las redes dependen fuertemente del aporte voluntario de sus miembros. Así, cuando las personas con intereses comunes hacen contacto, aprenden que los otros comparten sus mismos sueños y con ello crece la chance de que se hagan realidad. Al cabo de un tiempo, los propios integrantes de la red exigirán la definición de un objetivo común que los encause mejor. Y recién cuando crezca la confianza, los intereses pueden llegar a convertirse en una misión compartida, que genere el resultado buscado. Esta dinámica va fluyendo de manera no lineal y sin afectar de manera homogénea a cada integrante.

Si bien ambos modelos pueden, y normalmente se complementan, traigo la diferencia al ruedo del debate por dos motivos. Por un lado para advertir el riego que podemos correr si pretendemos potenciar una “red” con las dinámicas propias de una  “organización formal”. Si así lo intentamos no funcionará, estaremos cometiendo un error. Por otro lado para sopesar cuál de estas estructuras y dinámicas, se asemeja, o puede potencia mejor un proceso de desarrollo con toda la complejidad que normalmente contiene.

En la dinámica de redes no será fácil seguir una planificación preestablecida, habrá que ir diseñando el destino durante la construcción para asegurar que los actores permanezcan vinculados y sientan que sus intereses son considerados. No será posible contabilizar el esfuerzo de los participantes dado que no se opera con la idea del control. Los participantes no podrán ser forzados a obedecer pasos preconfigurados por algún grupo. Las jerarquías no serán el centro de atención en el proceso porque la dinámica de poder es fluida.

Las redes son organismos vivos, con identidad propia, división de tareas y especialización, y tiene su propio ciclo de vida. No te exigen “fidelidad”, cada integrante puede formar parte de múltiples redes a la vez, no funciona en ellas la idea de la “dedicación exclusiva”. Se sustentan mejor en entornos de diversidad…tal cual nos pasa a los seres vivos. Se reproducen mediante patrones de interacción, cada vez que un componente esencial de la misma se conecta fuera de la red. Bajo estas perspectivas son una forma de conceptualizar la sociedad.

Al emerger desde las propias personas, al ser autosuficientes en energía, al proponer sus objetivos a partir de la coalición de intereses y al postergar la definición de una misión para una etapa donde las relaciones ya maduraron, “aparecen” como dinámica más adecuada para apoyar proceso de desarrollo. Pero como normalmente nuestras vidas fueron formadas y sostenidas en organizaciones tradicionales, nos genera un poco de vértigo pensar en “la red” como un dispositivo adecuado para la gestión de procesos de desarrollo. Me atrevería a decir que, ante la duda, la mayoría de las veces seguiremos el camino tradicional para organizarlo…a menos que negociemos internamente la relación que tenemos con el tema….del “poder”.

¿Se pueden capitalizar las redes para potenciar el desarrollo? ¿Existe metodologías? La respuesta es SI… en nuevos artículos iremos aportando estrategias de potenciación de redes para el desarrollo. Compártelo y sé parte del proceso si consideras que  estas ideas pueden ayudar.

(*) Texto elaborado sobre la base de “The Free Actors in Network Approach” Dr. ir H.E.Wielinga. Link Consult, The Netherlands. 

martes, 10 de mayo de 2016

Una cuestión de género. ¿Quién hace qué en las organizaciones?

Por Adrián Gargicevich              


La distribución de tareas en las organizaciones da cuenta no solo de su estructura, sino también de su cultura, del flujo de poder instituido y de las prácticas individuales y  colectivas. Si realizamos este análisis de las tareas a través de la mirada de “genero” descubriremos oportunidades de innovación organizacional que potenciarán sus resultados. ¿Existen diferente roles asignados según el género en las organizaciones? ¿Por qué es así? ¿Siempre fue así?

Cuestión de género
Si bien es probable que nuestra historia de vida nos marque automáticamente que la “balanza” en cuestión de género, se incline hacia uno de los lados, la situación no siempre es igual. No obstante, sea cual fuere el género que “pre-domine” en la organización, la distribución interna de las tareas normalmente se establece según estereotipos más allá de las capacidades, destrezas, gustos, aspiraciones y motivaciones de sus integrantes. En esa concepción pre-cofigurada o estereotipada, es donde muchas veces se “cimentan” las estructuras organizacionales que pueden  generar efectos negativos y conspirar con el propio objetivo organizacional.  

El mecanismo de adjudicar y asumir roles dentro de una organización en base a estos estereotipos, puede generar obstáculos en la comunicación, en la cooperación, incluso en el sentido de pertenencia a la organización. Reconocer que esto ocurre y opera no es una tarea espontánea. Como normalmente viene pre-configurado en nosotros, requiere de un esfuerzo operativo para poder hacerlo explicito.

Para contribuir con dicho requerimiento será necesario que los integrantes de la organización puedan describir la asignación de roles y funciones según el género. De esta forma lograrán entender las relaciones entre éste y las funciones en la organización, pudiendo luego reconocer al género como el constructor social en la asignación de roles. Pero para que esta tarea de frutos se requiere de método y también de una organización “madura” para abordarlo.

Si consideras que puedes activar este análisis en una organización que te preocupe, te damos a continuación una propuesta en 3 pasos a manera de ayuda metodológica:

a-   En una primera instancia será deseable que se constituya un pequeño grupo de trabajo integrado por varones y mujeres pertenecientes a los distintos niveles, funciones, áreas, etc. de la organización. La función de este grupo será debatir y listar las diferentes tareas/funciones que se llevan a cabo en la organización. Será importante para este listado considerar también tareas o funciones no formalizadas en la estructura, que expresen actitudes, responsabilidades, etc. Será esencial que el grupo sea mixto para que ambas miradas tengan espacio y se reflejen en las elecciones y acciones que siguen en los otros pasos.

b- En una segunda instancia proponer que el grupo construya una tabla con tres columnas. En la primera columna se incluirán los componentes de la lista de tareas elaborada en la etapa “a”, y en las otras dos, se titularán con los términos “mujer”, “varón” dejando en blanco las celdas para completar luego en la etapa “c” las definiciones. Más abajo te proponemos una tabla con un ejemplo tradicional como guía.

c- En la tercera instancia será necesario convocar a todos los actores de la organización a un taller para compartir y profundizar las visiones sobre el tema.  Como primera tarea se debe hacer un análisis de la tabla, completándola y mejorándola a partir de lo realizado por el primer grupo. Como segunda tarea, se puede proponer que cada participante complete una copia de la tabla (ahora mejorada) marcando de manera anónima, su visión individual respecto de qué género realiza cada tarea. Luego se deberá generar el espacio para retroalimentar con los resultados al grupo debatiendo sobre el resumen de las respuestas e intentar contestar las preguntas relevantes: ¿Existen diferentes roles asignados por género en las organizaciones? - ¿Por qué es así? - ¿Siempre fue así?

Realizar este tipo de ejercicios brindará a la organización mejores condiciones para aceptar o modificar la asignación de roles y funciones en relación al género. Si bien esta propuesta se centra solo en el diagnóstico, será un paso indispensable para el diseño de innovaciones en la organización que derriben los obstáculos de comunicación,  cooperación, o incluso de sentido de pertenencia a la misma.

Ejemplo de una tabla para el análisis de Género en las Organizaciones
¿Quién hace qué?
            Marcar con X
Mujer
Varón
1-Personas que hacen la limpieza en la organización


2-Personas que toma decisiones estratégicas en la organización


3-Personas que maneja el vehículo


4-Asistente de la persona en el mayor rango jerárquico


5-Personas de mayor rango jerárquico


6-Personas que manejan los aspectos administrativos


7-Personas que deciden sobre la utilización de los recursos


8-Personas que ascienden en la jerarquía


9-Persona que se ausenta por razones familiares


10-Persona que expresa firmeza y seguridad


11-Persona que propone nuevas ideas y proyectos


12-Persona que organiza celebraciones y eventos


13-Persona que se ausenta por ir a recibir el informe escolar de las hijas o hijos


14-Persona que mejora su formación para lograr su ascenso dentro de la organización



Bibliografías consultadas

FAO, Manual ASEG Análisis socioeconómico y de Género. Concepto de Género y relaciones de Género en el área Rural. 2000
TRAMA NEA. Marinosci, Cristina: Propuesta de Trabajo con perspectiva de Género para el NEA. 2008