viernes, 24 de marzo de 2017

Solo en el jardín de los vínculos las ideas florecen como innovaciones

Por Adrián Gargicevich

Las ideas son la materia prima que necesitamos para innovar. Nacen, crecen, se reproducen y mueren a partir de las relaciones entre las persona. Su entorno vital es muy lábil, si los vínculos se rompen, una buena idea puede fracasar o morir… Las organizaciones orientadas hacia la innovación, deberán entonces cultivar cuidadosamente este jardín ¿Tu organización tiene jardineros capacitados para esta tarea?
Solo en el jardín de los vínculos las ideas florecen como innovaciones
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La dependencia que se genera entra una idea y los vínculos entre las personas que la rondan, son la base para que la innovación opere. Para ser efectivo, el tándem idea-vínculo-innovación requiere de una organización que lo soporte.  Organización en un sentido amplio, independiente de su formalidad o duración en el tiempo. En este análisis vamos a considerar como organización, aquellas que están institucionalizadas (con sello, con estructura, funciones, cargos, etc.) como a las informales; las duraderas o las efímeras. Sea cual fuese el caso, analizar el tipo de organización para promover cambios nos permitirá entender que tan propicio es el espacio para cultivar ideas que florezcan en innovaciones.

La importancia que se le asigne a la forma de la organización como condición para su  funcionamiento, será un punto clave en el análisis. Si el centro de atención de la organización  se concentra en la forma, es probable que las energías vitales de sus componentes terminen orientándose hacia la estructura, quedando adormecidos los mecanismos que propician las interacciones. Cuando esto ocurre, se debilita el entorno vital en el que germinan y se mantienen vivas las ideas que sostendrán las innovaciones. Y muchas veces, cuando el poder se transforma en un valor en la organización, si a pesar del control llega a nacer una idea… la misma se transforma en un botín a ser conquistado  y  controlado… ¡no vaya a ser que peligre la estructura!

Las ideas nacen de la conectividad, de las conversaciones entre las personas. Una vez que han nacido su éxito o fracaso depende de elementos culturales y organizativos. Si una organización que tiene como misión propiciar las innovaciones sufre el síndrome de la estructura, estará poniendo en jaque la disponibilidad de ideas como recurso básico para ese cometido. Estará afectando su propia capacidad estratégica para la misión que se propuso. Si ésta es la situación, poder identificarla se convierte en la oportunidad para mejorar la efectividad innovativa. La tarea implicará luego reconectar bien los cables y hacer que la energía vuelva a fluir desde las formas, hacia a los vínculos y conversaciones entre los integrantes.

¿Cómo podemos adecuar nuestra organización para que más ideas se conviertan en innovaciones? 

Las estructuras organizativas tradicionales jerárquicas no sirven para sostener ideas y propiciar innovaciones. Ellas fueron creadas para una lógica donde la prioridad es delimitar funciones y permitir estructura de mandos para el control. Funcionan bien para una factoría en serie, pero no para propiciar el desarrollo. Formatear una organización para crea ideas y potenciar innovaciones, implica poner en el centro de atención las conexiones entre las personas. Potenciar la inteligencia colectiva y el liderazgo distribuido y nómade.

Tenemos dos potentes razones para que  cualquier organización destinada a la innovación, tome la forma que mejor propicie la conexión entre personas: 1 las ideas y 2 la innovación: ambas residen en la conectividad. Las ideas nacen, crecen, se reproducen y mueren a partir de las relaciones entre las personas, y la innovación ocurre como producto de los sistemas de información y conocimientos que las personas construimos cuando compartimos un ideal.

Entonces parece simple: la forma que debe tomar una organización que cultiva ideas para florecer en innovaciones es aquella que propicia el encuentro por sobre el control.  Pero no es fácil lograrlo… estamos muy acostumbrados a las organizaciones tradicionales, y nos resulta bastante difícil lograr acuerdos para pensar organizaciones centradas en el encuentro. Pero algunas ventanas ya están abiertas para que esto ocurra... y si tu llegaste hasta aquí leyendo… es porque ya estás acostumbrándote a mirar por ellas.

La organización en red: una ventana al encuentro

Ya sabemos que los organigramas solo reflejan la realidad formal de una organización, y que están muy lejos de reflejar la manera real en que nos coordinamos. También sabemos que las innovaciones florecen desde las redes de personas conectadas en conversaciones que no responden a organigramas prefijados. Sabemos que los grupos de influencias, o tribus, o clanes, son los que sostienen o destruyen las culturas que impulsan o matan las ideas. Ellos habitan en estructuras informales, difíciles de identificar, dibujar, o sistematizar.  Hacia allí tenemos que mudarnos si pretendemos construir jardines de ideas donde florezcan las innovaciones.


Pero la tentación suele ser grande. Como vivimos normalmente inmersos en organizaciones tradicionales, principalmente jerárquicas, el primer impulso para reconocer este nuevo hogar suele ser fuerte. Necesitamos poder conocer y describir la organización en red, para poder entenderla y así poder proponer acciones en ella. De lo contrario no podremos clasificar los resultados que se producen en las redes, y no nos sentiremos cómodos o tranquilos.  Así de simple!... La tentación aparece porque es en las organizaciones tradicionales donde nos enseñaron que el control es lo esencial y, como somos chicos obedientes… cumplimos. 

La perspectiva en la organización en red es diferente. Para que una red opere, la lógica consiste en propiciar el encuentro antes que el control. Para ello hay que cambiar nuestras costumbres y dominar las herramientas específicas que potencian el encuentro. Por eso, si aceptas el desafío de operar en organizaciones en red para que las ideas florezcan como innovaciones, primero debes desaprender la lección del poder y aprender la del encuentro. ¿Qué no te animas? Vamos!... la propia red te ayudará! Confía! … No te olvides del dilema del cienpiés.

 El tiempo de los grises
Se suele escuchar por allí que “la organización tradicional a muerto”… yo mejor pensaría como la frase (discutidamente atribuida a“El Juan Tenorio” de José Zorrilla …”los muertos que vos matáis gozan de buena salud”. Creo mejor pensar un tiempo de grises, donde seguirán conviviendo las organizaciones tradicionales, cada vez con menos poder a medida que avance el tiempo, junto con la organización en red que le irá ganando terreno.

Un momento de convivencia en la historia de las organizaciones, donde las formas tradicionales se encarguen de la gestión del emprendimiento, y las formas en red, de potenciar las innovaciones y el aprendizaje organizativo. Un tiempo histórico para aprender a moverse en un colectivo de opciones estructurales. Un período de oportunidades en términos organizacionales. Oportunidades para redefinir los perfiles del liderazgo, las relaciones de poder, de influencia, de interacción. Para pensar los nuevos roles y capacidades que se requerirán para que opere la organización en red. Una nueva cultura que llevará tiempo en  consolidarse.

Una opción es pensar en algo así como un vivero dentro de la organización tradicional, donde se cultiven de manera cuidada las ideas y las relaciones que luego florezcan en innovaciones. En tanto el clima organizacional en el exterior vaya mejorando, y nos permita cultivar las ideas a campo abierto. Si me das a elegir, yo trabajaría en ese vivero. Allí se estará preparando el ambiente organizacional que disfrutaremos en un futuro no muy lejano. Será una buena escuela de aprendizaje. ¿Qué tal si te animas a proponerlo en tu organización?... ¿Te ayudo?

Fuente: Cambio tecnológico y cambio organizacional. La organización en red. José Ignacio Porras Martínez. https://polis.revues.org/7998

lunes, 13 de febrero de 2017

CONECTIVISMO: nueva teoría sobre aprendizaje para la tarea de extensión en la era digital

Por Adrián Gargicevich

El aprendizaje es una de las tareas normalmente alentada desde la extensión. Conocer cuáles son las teorías que explican sus principios y procesos operativos resulta imprescindible para adaptar las estrategias. CONDUCTISMO, COGNITIVISMO y CONTRUCTIVISMO son las tres grandes teorías usadas más a menudo en la construcción de ambientes instruccionales. Cada una, a su tiempo, fue el reflejo de los ambientes sociales de la época en que surgieron. En los últimos años la tecnología ha reorganizado la forma en que vivimos, nos comunicamos y aprendemos. Hoy el CONECTIVIMOS surge como una nueva teoría para explicar el aprendizaje de la mano de las tecnologías de la información y la comunicación. Por tanto, si nuestra tarea de extensión propone aprendizajes, será necesario prestar atención y capitalizar las ventajas del conectivismo dado el actual entorno tecnológico social en que vivimos. Aquí van algunas sugerencias.
Conectivismo: nueva teoría sobre aprendizaje para la tarea de extensión
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IDENTIFICANDO LAS DIFERENCIAS
Aprender implica lograr un cambio en el desempeño humano, actual o potencial, que se expresa mediante la experiencia y que se alcanza mediante la interacción con el mundo. Existen diferentes teorías que explican como ocurre el aprendizaje, en orden histórico de aparición primero surgió el Conductismo, luego al Cognitivismo, más tarde al Constructivismo y mucha más recientemente al Conectivismo. Si deseas profundizar en cada una de ellas, podrás encontrar abundante información en la web si te lo propones. Para nuestro caso, nos bastará con analizar las diferencias de los aspectos más destacados para entender cómo, algunas estrategias de extensión, habilitan o dificultan el aprendizaje en los entornos de capacitación que diseñamos. Lo haremos con un cuadro comparativo que nos ayudará para revisar luego ejemplos clásicos de métodos de capacitación y enfoques profesionales que, de seguro, hemos vivido alguna vez en nuestra tarea como extensionistas.
Veamos algunos ejemplos de las prácticas más reconocidas en la tarea de extensión, las principales acciones que incluyen, la posición frecuente del extensionista durante las mismas, y cómo éstas pueden ser asociadas con algunas de las 3 primeras teorías cuando se las usa centralmente como entornos instruccionales. Dejo al lector el análisis valorativo de cada asociación que presento como elemento para el debate o la autocrítica.
      
La demostración en terreno” (de ensayos, de experiencias, de casos, etc.) Este tipo de práctica, cuando está orientada como entorno instruccional,  suele ser un objeto de expresión clásico para del CONDUCTIVISMO. Se espera que la misma actúe como estímulo suficiente. El extensionista organiza y decide que ver, cuándo, cómo, esperando que la reacción de los participantes sea la aceptación y el cambio en el sentido propuesto. Los participantes asisten pasivamente observando o consultando por aclaraciones.

“Los talleres” (espacio de intercambio). Este tipo de práctica, cuando está orientada como entorno instruccional, suele ser un objeto de expresión clásico para del CONGNITIVISMO. Se espera que la participación de los asistentes sea genuina, y que los participantes completen sus capacidades a partir de compartir sus experiencias sobre el tema que los convoca. El extensionista reconfigura algunas consignas disparadoras, coordina y resume el proceso. Los asistentes participan intercambiando y procesando su propia información para aprender con los otros.

“El grupo operativo, o el proyecto compartido” (acciones conjunta, acordada, organizada y consensuada con plazos y objetivos)  Este tipo de práctica, cuando está orientada como entorno instruccional, suele ser un objeto de expresión clásico para el CONSTRUCTIVISMO. Se espera que los participantes tomen las decisiones centrales para el conjunto, aprovechando su experiencia y saberes para el logro de objetivos (o productos) útiles para el conjunto, y por ellos mismos definidos. El extensionista coordina, facilita, media y al mismo tiempo participa.

Hasta aquí podemos ver cómo cada estrategia y teoría, hace centro en el protagonismo de los sujetos a los cuales está destinado el aprendizaje. También vemos cómo normalmente se ocupan más del proceso de aprendizaje, que del valor de lo que está siendo aprendido. Pero no vemos que hagan referencia al aprendizaje que ocurre por fuera de las personas, por ejemplo el que se almacena y manipula mediante las tecnologías; ni tampoco sobre cómo ocurre el aprendizaje en las organizaciones.

La pertinencia de lo que se debe aprender, implica un análisis previo al propio diseño del proceso de aprendizaje. Si pretendemos apoyar procesos de aprendizaje, el actual mundo interconectado que vivimos nos obliga a explorar y entender también la forma que tiene la información que adquirimos. La capacidad de sintetizar y reconocer conexiones o patrones de información es una habilidad cada vez más valiosa en el entorno interconectado actual. Hacia allí es necesario poner nuestra mirada. Cada vez con más frecuencia, las acciones que demanda el mundo actual se resolucionan a partir de la información externa a nuestro conocimiento primario… ¡las profesiones están en jaque!!... ¿No me crees?... ¿Acaso cuando vas al médico (o cuando vuelves) no exploras en la web tu diagnóstico?
          
Es por eso que una nueva teoría alternativa, una aproximación diferente sobre el aprendizaje en la era digital está creciendo. El CONECTIVISMO comienza a echar luz para que podamos desarrollar nuevas capacidades para apoyar el actual entorno en que se desarrolla el aprendizaje. Desde la extensión necesitamos incorporar sus ventajas para poder así ayudar a las personas con las cuales trabajamos.

QUE ES LO QUE HA CAMBIADO?
Nuestras competencias dependen cada vez más de la formación de conexiones. Si la experiencia es una de las formas de aprender, pero no podemos experimentar todo, deberemos valernos entonces de la experiencia de otros. Esos otros se convertirán así en los sustitutos del conocimiento… se cambió la idea de almacenar conocimientos, ahora nos resulta  más efectivo conocer el camino para saber quién tiene el conocimiento.
 
En lugar de pensar en un aprendiz que trata de desarrollar la comprensión a través de tareas que le otorgan significado, hoy podemos asumir que el significado existe y por lo tanto la tarea del aprendiz es reconocer los patrones de conexiones escondidas para conseguirlo. Hoy aprender es como salir de un laberinto, la forma más fácil es por arriba. Es más común recorrer opciones para encontrar como otros lograron la acción que buscamos, que aprendernos todos los fundamentos que la sustentan. Así, la habilidad para reconocer y ajustarnos a los cambios en los patrones de conexión, se transforma en una actividad clave para el aprendizaje. No hay caminosúnicos prefijados, el caos asoma como una plataforma para el trabajo de los capacitadores que deberemos afrontar.
 
Ya no podemos pensar que el aprendizaje solo ocurre en espacios acotados, controlados. El aula, el encuentro presencial, el taller ya no son condiciones excluyentes para aprender, y mucho más importante aún, ya no dependemos exclusivamente de “alguien” en particular para lograrlo.
   
Para apoyar los aprendizajes en la era digital, necesitamos de la capacidad para forma conexiones entre fuentes de información y así recrear patrones de información útiles. Hoy es esencial entender que el aprendizaje ocurre también como un proceso de auto-organización de búsqueda de información, y que por lo tanto, ésta debe necesariamente estar en sistemas de libre acceso, abierta a poder ser clasificadas, usadas, transformadas, desestimadas, etc. Las comunidades de aprendizaje o las Redes Sociales operan hoy como salones de clases donde el tema de interés no tiene contenidos prefijados, no hay un maestro que conduce y administra, no están en un único sitio, no hay una secuencia preestablecida de paso, ni linealidad en los tiempos de uso. La información es factible de ser configurada en entornos de redes debiéndose entonces aceptarse la lógica propia que lascoordina, donde los nodos compiten, donde la fortaleza de los contactos hacen a su supervivencia, donde los contenidos son polinización desde otras redes o comunidades.

EL CONECTIVISMO PARA LA TAREA DE EXTENSIÓN
La tubería es más importante que su contenido” dice en un artículo sobre esta teoría George Siemens (1). A medida que el conocimiento crece y evoluciona, el acceso a lo que se necesita es más importante que lo que el aprendiz posee actualmente. Cuando el conocimiento se necesita, pero no es conocido, la habilidad para conectarse con las fuentes que los disponen se transforma en vital. El conectivismo nos plantea que el aprendizaje ha dejado de ser una actividad interna e individual, nos provee una mirada alternativa y complementaria para pensar entornos instruccionales.

El aprendizaje es un proceso que ocurre en ambientes difusos, con elementos centrales cambiantes, que no están por completo bajo el control del individuo. Puede residir fuera de nosotros (al interior de una organización o en una base de datos). Su foco de acción es la  conexión de información especializada. Por ende, aquellas conexiones que nos permiten aprender más, tienen una importancia mayor que nuestro actual estado de conocimiento.

Aquí están entonces algunas pistas para repensar el diseño de entornos instruccionales de extensión, en la era de las conexiones.

- El aprendizaje está supeditado a diversidad de opiniones: estimula la conexión de diferentes opiniones sobre el tema, no esperes que la reacción a tu propuesta sea la acción de cambio que propones, las personas anteponemos nuestros intereses. Filtramos y completamos información antes de innovar.

- Aprender es un proceso de conexión entre nodos de información: crear, utilizar y preservar  flujos de información es la actividad clave para impulsar. Dispone tus creaciones en sistemas abiertos sin restricciones de acceso.

- El aprendizaje puede residir en dispositivos no humanos: desarrolla entornos compartidos virtualmente, crea plataformas de contenidos o de capacidades, testea su evolución y el nivel de enredamiento que logran.

- La habilidad para conectar área, ideas y conceptos es clave para aprender: Estimula a los destinatarios de la capacitación a conectar en los entornos compartidos, otros contenidos o ideas producto de sus propias búsquedas.

- El aprendizaje es un proceso continuo. El punto de partida y de llegada es el individuo. Ten cuidado con los indicadores que uses para corroborar tu esfuerzo como capacitador. Los plazos y valores de registro deberán ajustarse a cada sujeto.

- Las redes son el sustento de los procesos de aprendizaje. Ayuda a las personas a reconocerlas, cultivarlas y alimentarlas. No te transformes en imprescindible.

Comprender que el conocimiento completo sobre un tema no puede existir en una sola persona (u organización) de la cual deberíamos depender para aprender, nos obliga a explorar aproximaciones diferentes al momento de diseñar un entorno instruccional. La habilidad para fomentar, nutrir y sintetizar los impactos de visiones diferentes sobre un tema, se vuelve crucial para la supervivencia de la tarea del extensionista.

Ha!!…y no me olvidé del 4º ejemplo de práctica de extensión aplicable al CONECTIVISMO…  si llegaste hasta aquí con la lectura no creo que sea necesario describirlo. Es lo que estoy haciendo en este blog y con las otras Redes Sociales aplicado a la temática de la extensión.
     
Fuentes:
- (1) Conectivismo: Una teoría de aprendizaje para la era digital. George Siemens. Dic 2004
- https://es.wikipedia.org/wiki/Conectivismo     

lunes, 16 de enero de 2017

3 secretos para potenciar las motivaciones en la tarea de desarrollo

Por Adrián Gargicevich

La motivación es un pilar fundamental para reforzar las tareas colaborativas en los procesos de desarrollo. Si nuestra tarea es potenciar las acciones, una correcta identificación de las motivaciones intrínsecas y extrínsecas de los actores, junto con una adecuada estrategia de fortalecimiento de las mimas, te asegurarán el éxito. Descubre cómo acelerar el apoyo al desarrollo potenciando las motivaciones con 3 reglas básicas. 
3 secretos para potenciar las motivaciones.
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La mayoría de las personas que trabajan o interactúan con otras, en algún momento se enfrentan con el tema de la motivación. Pregunta tales como: ¿cuán motivado están los otros o nosotros mismos?; o ¿debemos hacer algo para motivar? comenzarán a preocuparnos. La motivación está conectada directamente con la acción y se convierte en uno de los factores fundamentales para que las cosas ocurran. Por eso, para alinear las voluntades necesarias para que el cambio ocurra, debemos dominar los secretos que encierra la motivación. Para lograrlo será necesario no solo conocer los diferentes tipos de motivaciones que existen, sino también las intensidades o niveles con que se expresan.

Estar motivado significa poder ser movido a hacer algo. La motivación es un fenómeno unitario, personal, por lo tanto su análisis y potenciación debe ser operado individualmente y desde la subjetividad. La primera distinción que deberemos considerar es el tipo de motivación en función de las razones, o metas, que dan lugar a una acción: existe la motivación intrínseca que se hace evidente cuando hacemos algo porque nos resulta personalmente interesante o agradable; y también existe la motivación extrínseca que aparece cuando hacemos algo porque conduce a un resultado propuesto desde afuera de nosotros. Nuestro accionar en la tarea de extensión deber ser cuidadoso en ambos sentidos ya que podemos catalizar o socavar las motivaciones intrínsecas de los actores, pero por sobre todo debemos trabajar estratégicamente las motivaciones extrínsecas. Como promotores de acciones nos corresponderá a nosotros adaptar los tipos de motivaciones extrínsecas para que se acoplen o alineen con las intrínsecas (esto implicará conocerlas previamente).

MOTIVACIÓN INTRINSECA

La motivación intrínseca se hace evidente por la realización de una actividad que nos satisface internamente. La diversión o el desafío personal son sus motores. Nos otorga beneficios adaptativos extendiendo nuestras capacidades y ayudándonos en el desarrollo cognitivo, social y físico. Actuando en base a nuestros propios intereses, crecemos en conocimientos y habilidades mejorando nuestro rendimiento, nuestra persistencia y nuestro bienestar. Existe dos teorías que explican cómo funciona ésta: la teoría operante indica que el impulso de la motivación intrínseca es la “recompensa” mientras la teoría del aprendizaje plantea que sus impulsoras son las “necesidades psicológicas innatas”.

Existiendo una motivación intrínseca, la misma se puede estimular aún más desde afuera con eventos y relaciones interpersonales que incluyan recompensas, comunicación y retroalimentación. Estos estímulos también deberán transferir sentimientos de competencia durante la acción, dado que así se satisfará esta necesidad psicológica en tanto sea auto determinada. Facilitar entornos donde opere la competencia, pero también la autonomía, estimularán la motivación intrínseca…siempre y cuando ésta ya exista. En tal sentido la elección de acciones que coincidan con estas peculiaridades, pueden actuar como estimulantes.

MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA

La motivación extrínseca se diferencia de la intrínseca por su valor instrumental, es decir se hace evidente mediante actividades destinadas a lograr un resultado impuesto y no por el mero hecho de una satisfacción. De allí que puede variar mucho en el grado de autonomía relativa. Veámoslo con un ejemplo: imagina 2 estudiantes que deben hacer sus tareas. El estudiante “A” haces su tarea por miedo a la reprimenda que recibirá; el estudiante “B” hace sus tareas porque lo cree valioso para su carrera elegida. El primero estará extrínsecamente motivado para alcanza el resultado impuesto de no tener sanciones, y el estudiante “B” estará extrínsecamente motivado por el valor instrumental del título que obtendrá. La diferencia entre ambos está en que el segundo suma a la motivación extrínseca un grado de autonomía, un respaldo personal, un sentimiento de elección propia, pero relativa siempre a una imposición externa. Así, en ambos casos la motivación extrínseca responde a una intensión instrumental, conseguir algo impuesto desde afuera, pero con la posibilidad de variar  su autonomía relativa.

COMO POTENCIAR LA MOTIVACIÓN

Pensar en recompensas no será suficiente como motor para la motivación. Numerosos trabajos demuestran que éstas solo son útiles, hasta cierto punto, cuando la tarea es repetitiva, pero no sirven cuando se trata de la resolución de problemas complejos como los que enfrentamos cuando trabajamos para el desarrollo. Hay que apostar a otra estrategia entonces.

Si nuestra tarea es potenciar el desarrollo, y las actividades que proponemos no están diseñadas para ser intrínsecamente interesantes, deberemos encontrar estrategias para que las mismas sean valoradas adecuadamente, y comience el proceso de autorregulación individual que hará que los actores las pongan en marcha. La tarea implicará fomentar la internalización e integración de los valores asociados en esas tareas, y regular el comportamiento. Internalizar implica poder aceptar un valor o una regulación impuesta, mientras que integrar es el proceso que permite al individuo sentir dicho valor o regulación como más propio, más interno, más auto-determinados.

Los estudios que desarrollo Edward L. Deci, y que contemplan las necesidades fisiológicas básicas asociadas a las motivaciones, le permitieron postular su Teoría de la Autodeterminación que nos ayuda hoy a postular los 3 requisitos básicos para motivar a las personas sin requerir de recompensas, sino brindando un entorno adecuado:

1- Ayuda a las personas involucradas a descubrir y sentir que ya disponen de cierto grado de competencia para la tarea que se propone, de esta manera no se generarán  frustraciones o ansiedades exageradas.

2- Ayuda a las personas a ejercer y disfrutar de cierto grado de autonomía frente a la acción propuesta, de esta manera se podrán buscar e implementar las nuevas soluciones, sintiéndose así que se tiene el control. Colabora previendo los cambios pero no todo el camino, déjale un espacio a la sorpresa. 

3- Esmérate para potenciar las interacciones entre los actores participantes, así sentirán la importancia que tiene el apoyo y la conexión para lograr la acción propuesta.

Las condiciones contextuales sociales que apoyan los sentimientos de competencia, autonomía y relación son la base para mantener una motivación intrínseca y también facilitar la auto-determinados con respecto a las motivaciones extrínsecas. … Si lo piensas un poco verás que estos son parte del secreto que hace funcionar a las redes sociales virtuales en la actualidad.

Fuente: Intrinsic and Extrinsic Motivation: Classic Definitions and new Directions. Richard M. Ryan and Edward L. Deci. University of Rochester